最强餐饮店吉野家为何一碗牛肉饭能卖120年？

最强餐饮店吉野家的措施与商业逻辑之所以行之有效，是建立在符合自身特点及特定市场环境的基础上的，它能把一碗牛肉饭卖了120年，从破产到重现辉煌，靠的是3条反常规逻辑。下面和优加盟小编一起来看看。

昭和四十五年（1970年），日本允许外国资本进入餐饮业，将在次年完全开放市场，于是，业界将1971年视为“外餐元年”，纷纷启动连锁发展，吉野家也在这一年决定进行“连锁化”拓张。

反常规逻辑：想想都觉得不可能的事也有可能做到

“想想都觉得不可能的事”要如何做到？这是许多企业都想挑战的，因为会产生这种“不可能的想法”，往往是企业到了不得不寻求变革的时候。

可是，企业又很容易操之过急，常常会因为用力过猛而引起反弹，经过一番内耗之后，往往就放弃了初心，认为此路不通，改变方案重新寻找别的出路。比如：企业想要压缩成本，结果发现压不下去，各部门扯皮后得出结论：节流不成，那就开源吧。

于是就新开了业务线，而新的业务就又带来了新的成本，*可能得到了相对增长，但原先的问题依然存在，而且发展也因偏离既定计划而更加难以把控。

吉野家认为，策略与计划定下来之后，首先要从观念上改变，得先寻找一个“必须要这样做”的地方作为突破口，否则，无法打破原先的条条框框。

比如，建店初期，为了实现“几乎不可能的1亿日元”，将15个座位的效率发挥到*，吉野家就大刀阔斧地对菜单进行删减，只保留牛肉饭这一个“拳头产品”，同时产品食材料也进行了精简，*终只保留了牛肉和葱头，魔芋粉丝豆腐全减掉了。

这对于一个已经经营了数十年的店铺来说，是很难下的决心。光这样还不够，吉野家又动起了“快捷”的主意，店铺要求员工在顾客落座的30秒内完成上餐，而通过操练实践，*终实际上餐时间是20几秒，堪称神速。

“想想都不可能做到”的事，先用“寻找突破口”来思考，而不是“蛮干之后改变方案”。这是吉野家的反常规商业逻辑之一。

反常规逻辑：为什么成本降低30%比降低3%更容易？

2001年时，吉野将400日元的牛肉饭降价到280日元，售价一下子降了30%。这样的举措如今似乎并不罕见，每年的双11，大家也都是冲着疯狂的打折去的。

可是，一般的营销套路大家都很清楚，要么先涨后降，要么引导关联成交，总之，终归会比原先预想的花更多的钱，如果真有单品超低优惠，那大多都是商家自己吃哑巴亏、赔钱挣吆喝了。

这是因为，营销优惠首先考验的就是商品成本。而一个企业，想要在正常运营的基础上控制成本，是比较难的，在生产现场或流程细节中这里抠抠那里省省，往往只能压缩两三个百分点。

而且，很多企业在降价促销时，早早就存了一个“先降价引流，成本什么的过得去就算了，小赔一点也认了”这样的想法，对于降价的幅度，其实并没有深刻的把握。

吉野家则认为，对于降价的幅度，必须先进行认真论证。其次，降价固然是初衷和目的，但降价本身也是一种体制改革的机会和手段，因此，务必要在降价的过程中，将之前内部淤积的浪费现象和流程弊端摆上桌面，予以整改。

首先，着手调价测试

从2月份到4月份，吉野家以300日元以上价位，对两三个品种进行试验。4月份则在200日元以上价位对四个品种展开试验，分成250日元、270日元、280日元和290日元这四档。

通过测试，很快将目标档位锁定在270、280和290这三档。这场试验在五六家店中持续进行了11个星期，才选择了280日元这个稳妥的价格。

如果售价要下降30%，但是*不能减少，就意味着成本也得下降30%，在这个难题上，吉野家还加了一个要求，就是味道也不能变！那么，该怎么办呢？

“重新设计价值”—吉野家提出了这样口号

为了实现目标，每个店铺的平均客流必须从700人提高到900人以上，人均每小时接待数必须从11人提高到14人，由于员工中有不少是中老年人，还必须将劳动密度的问题纳入考虑。为了这场大战，吉野家决定彻底改变公司结构，把所有的组织重新*。

先从材料入手，重新核算，优化进货渠道，降低进货单价。然后是削减总公司等等的一些销售管理费用。接下来重点是大幅度提升店铺的生产效益。

“无论如何必须降价”的决定出来后，将其看作一次彻查体制的机会，先从宏观的角度出发检视流程和体系，而不是想着“唉呀勒紧腰带省省吧”。这是吉野家的反常规商业逻辑之二。

反常规逻辑：商品有可能永不过时吗？

前文中提到过，吉野家在创业相当长的一段时期内，并不止单卖牛肉饭。直到1958年正式成立公司，确定以牛肉饭为主打，并制定了年*达1亿日元这个目标，才开始了大刀阔斧的改革。这次改革的结果，就是牛肉饭成为了吉野家的“制胜单品”。

吉野家在发展过程中自发形成的“单品制胜”形态，其实正是快餐行业在应对激烈竞争时的重要策略。美国快餐巨头麦当劳，创店之初也有着长长的菜单，直到汉堡成为店铺的主打单品，品牌的竞争力才得到聚焦。当然，我们所指的“单品制胜”，是指主打产品，并不是仅有一款产品。

如何解决“顾客产生厌倦之后就不光顾了”这个问题呢？常识会提醒我们：顾客之所以厌倦，应该是商品过时了，必须增加品种。这个时候，企业往往就急着想“上新品”。

而实物商品通常都是需要大量研发与生产投入的，比如设计成本、模具成本等等，即使是无需开模的餐饮行业，一个新菜品要投向市场，同样意味着渠道沟通、出品测试、原料备货、流程设计、营销投入等一系列的动作。一旦创新尝试失败，大量的投入就打了水漂。对此，吉野家的见解与众不同。

他们认为，顾客厌倦与商品过时没有直接关系，“商品永不过时”，真正需要考虑的问题其实是“为了让顾客永不厌倦，我们应当怎么办”。

对于吉野家来说，主打产品是固定的，经营者需要在这个基础上考虑消费者的需求，调整核心要素的优先级（味美、价廉、快捷是吉野家的三大核心要素），或是优化经营管理策略，从而不断完善体系。这是吉野家的反常规商业逻辑之三。

吉野家的不变与变

众所周知，“吉野家的价值”是指三大要素：味美、价廉、快捷。像这种企业价值观口号，大家见得多了。不过，未必有人注意到，原来口号不光可以用来喊，还可以用来排序。吉野家就很擅长干这个事。

*最初的时候，吉野家只有2个口号：快捷、美味。而为了实现1亿元的销售目标，建店初期，是以“快捷”为重点目标而努力的。从70年代开始，“快捷”基本上就不再是吉野家需要特别关注的问题了。

到70年代后期，为了配合连锁战略迅速抢占市场，“价廉”作为新的要素加入吉野家的价值观当中并成为首要的管理目标。

由于用力过猛，80年代吉野家暂时破产了。（值得一提的是，有着坚韧传统的吉野家就像在战后废墟中重建那样，迅速站了起来，在破产的第二年就实现了14亿日元的常规*，整个重组复苏过程仅用了6年，并且*清偿了债务）

90年代开始，吉野家发现客人们对价格的敏感度降低，更加重视“味美”了，于是“味美”又重新站到了价值观的前端，公司将每年增收超过16%的那部分*源源不断地投入到这项要素的提升当中去。

随着时代的发展、社会代际的变迁，或许吉野家还会再增加第四项要素，但这并不重要，企业的经营者们要从吉野家身上学习的，应该是他们清晰的战略头脑和坚定的战略自信—什么时候大胆推翻、什么时候只需调整、什么时候选择坚持。缺少了这个，企业就很容易走进“不变等死、一变就死”的怪圈。

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